Preannunciare l’innovazione: vantaggi e rischi di una pratica strategica. Di Stefano Amodio, Presidente e Direttore della Didattica dell’Istituto Teseo Alta Formazione e Ricerca
Il preannuncio di un nuovo prodotto è una pratica trasversale adottata in numerosi settori di attività. La strategia potrebbe essere descritta come comunicazione formale di un’impresa che indica che ha intenzione di lanciare un nuovo prodotto che al momento non può essere ordinato dai clienti (Boss, Manceau, 1997).
Generalmente vengono divulgate due informazioni: l’aspetto visuale del prodotto e il nome dello stesso. Raramente viene comunicato in anticipo il prezzo. Un preannuncio può essere realizzato tenendo presente diversi referenti: i consumatori attuali, i consumatori potenziali, i concorrenti e gli azionisti. La scelta di un referente-bersaglio particolare rimanda alla valutazione della sua importanza relativa per il successo del nuovo prodotto. In tutti i casi dovranno successivamente essere prese due decisioni importanti: la prima concerne la pertinenza di un preannuncio, la seconda il calendario di questa eventuale anticipazione.
La decisione di segnalare anticipatamente un nuovo prodotto dipende dalla valutazione dei vantaggi o degli svantaggi derivanti tale possibile annuncio. Il principio è che i benefici devono oltrepassare i rischi. L’analisi attenta dei rischi e dei benefici potenziali può aiutare l’équipe di sviluppo a decidere meglio. La ricerca indica che coesistono tre rischi principali: aiutare indirettamente i concorrenti permettendo loro di reagire prontamente al lancio del prodotto; cannibalizzare i prodotti esistenti dell’impresa; influire negativamente sulla valutazione del prodotto danneggiando l’immagine dell’impresa. Mentre i due vantaggi principali di una anticipazione sono rispettivamente: la costruzione di una percezione favorevole e ancorata al prodotto e uno stimolo alla pianificazione dell’acquisto, inducendo i clienti a rifiutare l’acquisto delle offerte concorrenti per attendere il nuovo prodotto (Le Nagard-Assayag, Manceou, 2001).
Quattro anni prima del lancio negli USA , la Volkswagen ha mostrato la New Beatle al salone di Detroit nel 1994. I prototipi presentati allora servivano a mostrare la capacità inventiva e creativa del marchio e non erano destinati alla fabbricazione in serie. L’obiettivo era chiaro: far parlare del prodotto molto prima del suo lancio (Robertson, Eliashberg, Rymon, 1995). Nel settore automobilistico si sono notevolmente moltiplicate tali segnalazioni anticipatorie che spingono i consumatori a differire gli acquisti fino all’uscita del nuovo modello.
Segnalare un prodotto innovativo in anticipo può tuttavia rivelarsi rischioso perché potrebbe essere riprodotto dai concorrenti con mezzi e materiali addirittura superiori. Per questo motivo alcuni preferiscono conservare il segreto dell’innovazione il più al lungo possibile. A partire dalla presentazione generica dei vantaggi o degli svantaggi di una strategia di preannuncio, è possibile provare a definire un indice di utilità noto come U.
U= benefici = P x A______
costi C x Ca x I
dove P indica la probabilità di indurre percezioni favorevoli al prodotto; A la probabilità di favorire l’anticipazione dell’acquisto; C il rischio di favorire la risposta della concorrenza; Ca il rischio di cannibalizzazione i prodotti dell’impresa; I il rischio di deterioramento dell’immagine del prodotto o dell’impresa.
La probabilità e l’ostilità della risposta della concorrenza costituiscono aspetti centrali per il successo di un preannuncio; esse appaiono influenzate dall’ostilità percepita del preannuncio, dal livello di coinvolgimento nel settore di riferimento, dalla solidità delle barriere di ingresso in tale settore di mercato. Tuttavia, i vantaggi strategici di entrare per primi sul mercato sono numerosi: la scelta di segmenti più remunerativi, il posizionamento ottimale del prodotto, la fedeltà potenziale alla marca, l’effetto d’esperienza, l’accesso a migliori canali di distribuzione, l’immagine positiva di impresa innovativa. La prima azienda che entra sul mercato può inoltre beneficiare di un doppio vantaggio psicologico: in ragione della sua supremazia temporale, essa influenza in suo favore la formazione delle preferenze dei consumatori e beneficia di percezioni favorevoli più durevoli e meglio ancorate (Golder, Tellis, 1993).
Questi diversi vantaggi possono essere anche quantificati. Urban e alt. (1986) indicavano ad esempio che i secondi ad entrare sul mercato non possono che sperare di ottenere soltanto fino al 70% delle vendite che realizza l’azienda pioniere del settore. Non sono comunque rari i casi di aziende che pur entrando tardivamente nel mercato sono riuscite a superare il gruppo pioniere. In tal caso tre fattori sembrano determinanti: la capacità di innovazione dei successori, la loro forza finanziaria e commerciale, la capacità di proporre prezzi inferiori. La capacità di innovare appare cruciale soprattutto nel settore tecnologico.
La strategia di preannuncio del prodotto dovrà prevedere un’appropriata calendarizzazione che può consistere in un annuncio che precede il lancio di diversi anni oppure soltanto di qualche giorno. Quanto più è alta la probabilità che la risposta sia ostile, tanto meno il preannuncio dovrà essere precoce. Al contrario più il grado di innovazione è elevato più l’annuncio dovrà essere tardivo. Tuttavia è preferibile anticipare il preannuncio laddove il processo di acquisto dei clienti viene ritenuto lungo (perché i consumatori hanno bisogno di un volume importante di informazioni per valutare il prodotto prima di acquistarlo), quando i costi del cambiamento da un prodotto all’altro sono significativi e quando la probabilità di una risposta ostile della concorrenza è debole (Kohli, 1999).
È comunque difficile indicare degli intervalli temporali precisi per l’annuncio; essi variano in effetti da una categoria all’altra di prodotto. Ad esempio, un preannuncio precoce nel settore informatico ha luogo almeno sei mesi prima del lancio (Microsoft ha annunciato quasi un anno prima la distribuzione sul mercato di Windows 95), mentre nel settore automobilistico questo intervallo viene esteso a due anni o addirittura di più (Citroën ha annunciato il modello Xsara Picasso ben due anni prima) (Lilly, Walters, 1997).
In questo quadro, poter prevedere prima del lancio le reazioni delle imprese concorrenti è un fattore molto importante. La risposta della concorrenza può manifestarsi attraverso quattro tipologie di reazioni possibili: non fare nulla, attendere prima di agire, inviare un contro-segnale, reagire. In caso di reazione, di solito si distinguono quattro tipologie di decisione. La prima punta sulla leva del marketing della reazione (allargamento della rete di distribuzione, politica del prezzo, campagne pubblicitarie e operazioni promozionali, sviluppo di un prodotto vicino all’offerta lanciata sul mercato), la seconda sull’intensità della medesima, la terza sull’ampiezza della reazione, l’ultima sulla sua velocità (Leeflang, Witting, 1996).
Soprattutto nel settore informatico spesso le aziende annunciano una nuova versione del loro prodotto con un certo anticipo mentre invece poi questa viene immessa sul mercato con molto più ritardo rispetto a quanto annunciato. Ad esempio Intel, che doveva fronteggiare la crescente concorrenza della nuova forte azienda AMD, annunciò che avrebbe lanciato all’inizio del 2000 un nuovo chip a 64-bit chiamato Itanium. In effetti l’immissione sul mercato avvenne soltanto nel maggio del 2001 (Kahney, 2000). In altri casi all’annuncio non seguì affatto la messa in produzione e in distribuzione del nuovo prodotto. Questo fenomeno ha acquisito nel tempo la denominazione di Vaporware con la quale si volevano indicare tutti quegli annunci “civetta” finalizzati a movimentare e rendere visibili le aziende stesse. Nella maggior parte dei casi i produttori si difendono sostenendo di aver in origine pensato di essere in grado di commercializzare il prodotto in tempo, ma difficoltà imprevedibili sopraggiunte durante lo sviluppo del medesimo abbiano impedito di completare il ciclo di sviluppo e produzione.
Alcuni studiosi (Haan, 2003) sostengono invece che determinate aziende che hanno una posizione dominante sul loro mercato compiono questi annunci “prematuri” intenzionalmente con lo scopo di distogliere le altre imprese dallo sviluppare prodotti simili. Se un potenziale concorrente crede che l’azienda che detiene attualmente il monopolio sta per commercializzare una nuova versione, potrebbe convincersi che fornire un ulteriore prodotto concorrente sul mercato non sia conveniente e fruttuoso. Attraverso tale strategia viene distolto, dunque, l’ingresso dei concorrenti.
Dranove e Gandal (2003) mostrano come l’adozione del dvd sia stata rallentata dal preannuncio di un formato concorrente da parte dell’allora più importante gruppo produttore di oggetti elettronici. Nella controversia di anti-trust contro Microsoft agli inizi degli anni novanta, il vaporware fu proprio una delle accuse. Soprattutto nel mercato attuale dove la fiducia nel marchio è alla base del successo di un’azienda, le operazioni di vaporware possono essere molto pericolose e danneggiare la reputazione e la credibilità di aziende già affermate sul mercato. Pertanto, la strategia di preannuncio dell’innovazione richiederà una accurata progettazione e programmazione affinché si possano ottenere i benefici attesi evitando ogni possibile effetto boomerang.
Di Stefano Amodio
